Skip to content

Вовлеченность персонала — рецепт универмага «Хэрродс»

Лондонский универмаг «Хэрродс» (Harrods) — один из самых известных магазинов мира.История бренда «Хэрродс» насчитывает более 160 лет. Его ценности — это Принадлежность к Великобритании (British), Роскошь, Сервис, Инновации и Чувственный опыт. Сейчас в компании работают 4000 сотрудников. С 2010 года универмаг является собственностью Qatar Holdings. Новые владельцы компании уделяют большое внимание вовлеченности персонала, так как считают ее необходимым условием успешного развития бизнеса. Повышение уровня вовлеченности — одна из основных задач HR-службы «Хэрродс».Некоторое время назад HR-специалисты «Хэрродс» впервые провели исследование с тем, чтобы узнать, как сотрудники относятся к компании и что думают о своей работе. Сейчас такое исследование — одна из составляющих комплексной программы по управлению человеческими ресурсами. Итоги первого исследования легли в основу стратегии изменений с фокусом на повышение вовлеченности и доверия сотрудников.
Стратегия включает в себя четыре ключевых направления:


· Изменение организационной структуры. По мнению руководства, компания была излишне иерархична, то есть в ее оргструктуре было слишком много уровней. Нынешняя структура более уплощенная, при этом у отдельного сотрудника стало больше обязанностей. Такие изменения обогащают должности с точки зрения содержания работы и расширяют возможности для развития.· Изменение концепции лидерства. В «Хэрродс» создана такая среда, которая побуждает сотрудников самостоятельно принимать решения. Топ-менеджмент формирует видение бизнеса, а сотрудники других уровней получают больше лидерских полномочий, например, во взаимодействии с клиентами.

· Улучшение внутренней коммуникации. Коммуникации в компании направлены на информирование сотрудников о стратегии компании. Они описывают цели и направление развития бизнеса, а также сообщают об операционных моментах, которые оказывают непосредственное влияние на работу персонала. Важным изменением в подходе к внутренним коммуникациям стало поощрение сотрудников к высказыванию собственного мнения.

· Воплощение в жизнь корпоративных ценностей. В «Хэрродс» создаются условия для того, чтобы все сотрудники понимали корпоративные ценности и следовали им.

Важную роль в формировании культуры компании играет лидерство. Есть два стиля лидерства — автократический и демократический. Лидер-автократ указывает сотрудникам, что делать. Демократический лидер вдохновляет их на то, чтобы осуществлять вклад в бизнес, прислушивается к их идеям и уполномочивает их самостоятельно принимать решения. Целесообразно применять оба стиля, в зависимости от контекста. Например, в ситуации кризиса, такой как резкое падение продаж, когда требуется немедленное реагирование, более действенным будет автократический стиль.

«Хэрродс» фокусируется на демократическом подходе. Руководство учитывает мнение сотрудников, их советы и идеи претворяются в жизнь. Таким образом, формируется культура доверия и уважения, которая является ключом к вовлеченности персонала.

Основу демократического лидерства компании составляют три элемента:

· Выявление талантов  — идентификация тех сотрудников, которые могут внести существенный вклад в развитие «Хэрродс». Лаура Горз (Laura Gorse) из L&D-департамента рассказывает о том, как она стала ведущей адаптационной программы для новых сотрудников: «Должно быть, руководство оценило мой энтузиазм в работе. Когда мне рассказали о новой роли, я не могла сразу решить, стоит ли соглашаться, поэтому не прилагала усилий к тому, чтобы получить ее. Но в „Хэрродс“ меня подтолкнули в правильном направлении и дали возможность проявить себя».

· Наставничество и коучинг — наставники и коучи направляют менее опытных сотрудников через структурированную обратную связь, советы и неформальные разговоры. Линейные менеджеры в «Хэрродс» много времени проводят, общаясь с подчиненными лицом к лицу. Во время совместного обеда в ресторане или в менее формальной обстановке они согласуют цели или дают советы о том, что и как можно улучшить в работе. Выступая в роли коучей, руководители развивают свои управленческие навыки, выстраивают отношения в команде и укрепляют атмосферу доверия в компании.

· Укрепление внутренних связей — менеджеры универмага проводят регулярные встречи, на которых делятся идеями и обсуждают важные вопросы. Так, менеджеры розничной продажи один раз в месяц встречаются с главой департамента для того, чтобы высказать свои предложения и оценить планы продаж на стратегическом и операционном уровнях.

Все перечисленные выше элементы дают сотрудникам компании — и руководителям и их подчиненным — уверенность в том, что они могут влиять на результаты бизнеса и их вклад не останется незамеченным.

Исследования в области управления персоналом показывают, что сотрудников по-настоящему мотивируют те факторы, которые затрагивают их личные потребности. В список ключевых психологических потребностей человека входят:

· потребность в ощущении своей способности делать что-либо хорошо;

· потребность в принадлежности к группе;

· потребность в уважении и одобрении со стороны других людей;

Традиционно эти потребности удовлетворяются через нематериальное вознаграждение, когда сотрудник получает возможность идти вверх по карьерной лестнице, самостоятельно принимать решения, участвовать в командной работе, выполнять разнообразные задания.

В «Хэрродс» учитывают ключевые потребности и активно практикуют ротацию, расширение и обогащение должностных обязанностей. Ротация предполагает периодическую смену должности и зоны работы для развития новых умений в разных областях бизнеса. Кросс-функциональный опыт является неотъемлемой составляющей индивидуального развития. Компания предлагает целый спектр возможностей получить его включая операционное взаимодействие с клиентами, мерчендайзинг, отчетность по продажам и онлайн коммуникацию с клиентами. Расширение должностных обязанностей предполагает поручение сотрудникам новых, более сложных задач в рамках их текущих должностей. Вариантом обогащения должностных обязанностей может быть ситуация, когда сотруднику предлагают взять на себя некоторые лидерские обязанности в группе.

На сегодняшний день в «Хэрродс» проведено четыре опроса персонала. Итоги первого опроса персонала показали различия в восприятии универмага покупателями и сотрудниками, что стало поводом для немедленных действий со стороны руководства. Одним из приоритетов была модернизация кафе для персонала, а именно создание уютного интерьера, повышение качества блюд. Эффективность усилий демонстрируют слова Хейри Волкан (Hayri Volkan), менеджера по розничной продаже: «Я знаю, что мое мнение учитывается. Меня всегда спрашивают, что я думаю по тому или иному вопросу. Руководство понимает, что персонал компании — это хороший источник информации».

 

Каждый год в компании отмечается рост показателей вовлеченности. Так, в последнем исследовании 91% сотрудников заявили о своей гордости работой в компании. А текучесть за последние пять лет сократилась вдвое. Степень вовлеченности сотрудников универмага демонстрируют слова Дженифер Глин (Jennifer Glyn), менеджера креативных проектов: «Мне нравится быть частью большого бренда. Это дает одновременно и спокойное ощущение стабильности и волнение. Заходя в офис в понедельник, я испытываю гордость. Мне нравится рассказывать людям о своей работе». Лаура Горз из L&D: «Моя работа в „Хэрродс“ никогда не вызывает у меня чувства неприязни. Я с нетерпением жду начала рабочего дня — не хочу пропустить ничего интересного. Корпоративные ценности формируются и проявляются в наших каждодневных действиях».

Благодаря всем упомянутым выше нововведениям в «Хэрродс» сложилась особая корпоративная культура, в центре которой — человек. Эта культура оказывает огромное влияние на все, что происходит в компании, и является частью ее ДНК. Как говорят сами сотрудники, «наша корпоративная культура — это то, как мы живем». Она формируется через ценности, которые все разделяют, отношения, убеждения и нормы. Один из секретов сегодняшнего успеха организации в том, что у сотрудников есть возможность быть соавторами изменений. Все они могут высказывать идеи по улучшению бизнеса, и эти идеи будут услышаны.

 

Источник: http://businesscasestudies.co.uk

Перевод редакции Trainings.ru. При републикации ссылка на Trainings.ru обязательна

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *