Skip to content

Вовлеченность персонала

Многие работодатели уже оценили преимущества вовлеченности – стабильность кадрового состава, снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников, высокая производительность труда (по данным статистики, один вовлеченный сотрудник стоит шести удовлетворённых). 

Вовлеченность персонала обязательно сказывается  на удовлетворённости клиента, и как следствие — повышает прибыльность бизнеса в целом.

Компании, где уровень вовлеченности персонала составляет менее 25%, никогда не достигнут своих бизнес- целей. Это объясняется рядом причин. Во-первых, равнодушные сотрудники обладают довольно низкой производительностью. На работу приходят только потому, что надо где-то работать, где-то получать зарплату. Во-вторых, для невовлеченных сотрудников является важным постоянное пребывание в зоне комфорта, а всякое развитие, как мы знаем, начинается исключительно в зоне дискомфорта. От развития сотрудников во многом зависит и развитие самой компании – кому, как не рядовому сотруднику, привнести новую идею, новые способы решения старых и нестандартных задач, повысить результативность труда, заставить новое время и новые технологии этого изменяющегося мира работать в пользу компании и себя самого? Невовлеченные сотрудники ничем из перечисленного заниматься точно не будут, а значит, бизнес будет идти проторенной дорожкой до тех пор, пока не исчерпает сам себя.

Построение системы вовлеченности

Проще всего выстраивать систему вовлеченности в молодых компаниях. В их сотрудниках силён дух открывателей бизнеса. Все полны энтузиазма, энергии,  чётко представляют цели бизнеса и не отделяют их от своих собственных целей. Высокий уровень вовлеченности руководителей, в том числе – линейных – заряжает позитивной энергией новых сотрудников. Это лидеры, на действия которых ориентируются все остальные. Их сила и уверенность в себе ведут компанию к развитию. В этих компаниях принцип «открытости» (один из самых важных принципов, влияющих на вовлеченность), является естественным — каждый шаг и каждый результат сделанного шага транслируются персоналу, часто проводятся коллективные обсуждения, «мозговые штурмы» — и если компания, взяв этот курс, не отклонится от него, то динамика роста будет весьма продолжительной.

В зрелых компаниях, у которых чувство новизны давно утрачено, вовлеченность приходится  развивать искусственно. Я сейчас употребила именно слово «развивать», а не «поддерживать», т.к. для российского бизнеса вовлеченность является относительно новым инструментом повышения эффективности, и многие работодатели сейчас стоят в самом начале этого пути.

Из опробованных мною инструментов самыми действенными для зрелых компаний являются:

— адаптационная программа для новых сотрудников, которая позволяет в сжатые сроки узнать об истории компании, ее целях, задачах, ценностях, о корпоративной культуре и  основных программах, которые дают возможность развиваться и быстрее стать активным членом команды;

— еженедельная трансляция информации общего характера по всем подразделениям в компании. Можно рассказывать о проходящих акциях, о проведенных и планируемых мероприятиях – каждый сотрудник должен постоянно находиться в курсе событий компании;

— регулярное (оптимально – ежемесячное) проведение собраний руководителей высшего менеджмента с сотрудниками  подразделений, на которых обсуждаются существующие проблемы и пути их решения;

— вовлечение персонала через проведение соревнований  между бригадами на производствах, командами, а также поощрение победителей;

— участие сотрудников в проектных группах по различным направлениям совершенствования процессов, продукции и т.д.;

—  оказание помощи руководителями своим подчиненным в профессиональном развитии путем делегирования задач, передачи имеющихся знаний, обучения на личном примере;

— амбициозным сотрудникам необходимо предоставлять возможность обучаться и развиваться – для этого должны существовать эффективные программы внутреннего обучения, при необходимости можно оплатить обучение и у внешних провайдеров услуг.

Что касается «закостенелых» компаний, то для начала им придётся перестать считать себя таковыми. Если бизнес упрочился в образе неповоротливого титана, легкого пути к победе увлечённости над обыденной рутиной не будет. Прежде всего, надо стать менее бюрократизированными и упростить некоторые процессы ради удобства их использования. Для того чтобы понять, откуда начать действовать, необходимо развить обратную связь – на начальном этапе хорошими помощниками станут неформальные лидеры. Ни одно из предложений, поступивших от сотрудников, не должно быть проигнорировано, ни одну идею нельзя назвать плохой вслух. Это подбодрит коллектив и добавит активности.

Для погрязшего в своих многочисленных стандартах и правилах бизнеса отличным началом станет и  хорошая репутация компании как социально ответственного работодателя.

Далее, будут актуальны общие инструменты развития вовлечённости: заинтересованность руководителей в успехах сотрудников и уважительное отношение к ним, трансляция работникам всех возможных вариантов   их дальнейшего профессионального и карьерного развития – каждый должен видеть, к чему стремиться, и понимать, что конкуренты (возможно!) могут предложить что-то лучшее, но ненадолго. Необходимо проработать все возможные инструменты открытости — сотрудники должны быть информированы о событиях, происходящих в компании, а также понимать, какой конкретный вклад они привнесли для достижения того или иного показателя. Это не составит труда, т.к. ресурсов сейчас более чем достаточно. Открытость также важна и для потенциальных сотрудников – со временем она обязательно начнет способствовать приходу в компанию лучших сотрудников.

Универсальный инструмент

Любой бизнес должен мобильно реагировать на изменения внутри рынка, успевать за обновляющимися технологиями, уделять должное внимание социальной среде. Этими факторами легче управлять, сформировав увлечённую и ориентированную на достижение высоких результатов команду.

При внедрении инструмента вовлечённости персонала нам уже есть, на что опереться – написаны книги, статьи, проводятся многочисленные конференции, семинары, лекции. Можно пользоваться готовыми инструментами, делая поправки на специфику компании.

Для компаний вроде «Хлебпрома», работающих в условиях территориальной разрозненности подразделений, основной задачей является одинаковая организация различных процессов, программ, конкурсов, коммуникаций для всех подразделений, чтобы никто не  остался обделен или забыт. Кроме того, в таких компаниях работает большое количество разных категорий персонала, что требует поиска индивидуального подхода к каждому. Для реализации поставленных задач подбирается сильный состав менеджеров среднего и высшего звена.

Мотивация вовлеченности для разных категорий персонала

Руководители высшего звена должны быть образцом для подражания. Они несут ответственность за выбор решений, путей развития компании. Для мотивации их вовлеченности хорошо ставить амбициозные задачи, обеспечивать профессиональный рост (развивать компетентности), способствовать укреплению в роли вдохновляющего лидера. Важно признавать личный успех топ-менеджера при успехе компании. Достижение высоких результатов не может не сказываться на личной капитализации топа на рынке труда – а это тоже существенный фактор мотивации.

Чтобы поддерживать продолжительный интерес к работе в рамках одной и той же компании у персонала среднего звена, необходимо, помимо прочего, давать ему возможность выполнять интересные задания, вести некие особенные проекты, которые будут полезны не только для бизнеса, но и для данного конкретного сотрудника. Таким образом, будет поддерживаться любовь к профессии, к работе. Не стоит забывать, что всякий проект должен иметь свою отдачу – и в денежном эквиваленте, и в моральном.

И не забывайте подключать к системе обслуживающий персонал – курьеров, уборщиков и т.д. Каждый из них может оптимизировать рабочий процесс внутри своей службы, сделать его более комфортным, результативным, повысить качественные характеристики. Кроме того, не следует забывать, что на должности, не требующие изначально профессиональной подготовки, трудоустраиваются студенты, которые в будущем могут стать младшими сотрудниками одного из подразделений компании.

Для вовлеченности этой категории персонала неплохо выстроить такую систему мотивации, при которой учитывались бы и оценивались любой вклад, любое достижение. Тогда и жажда достижений постоянно поддерживалась бы на необходимом уровне.

Например, в нашей компании был успешный опыт внедрения на производственных площадках программы “Новатор” — она позволяет собирать и реализовывать идеи по совершенствованию процессов на производстве, улучшению показателей качества продукта от самих сотрудников- рабочих.

«Не желаю вовлекаться!»

Если корпоративная жизнь перегружена различными мероприятиями, конкурсами, акциями, агитациями, которые отвлекают от качественного выполнения своих обязанностей, то может наступить усталость от вовлеченности. Кроме этого, вовлеченность постепенно снижается, если сотрудник работает на одном и том же месте длительное время и выполняет постоянно одни и те же функции, без изменения фокуса и проектной работы.

Бывает, сотрудник упорно отказывается подключаться к системе, и не стоит притягивать его за уши. Это процесс добровольный. Хорошо, если такой сотрудник прекрасно справляется со своими обязанностями. Так как любое сотрудничество является взаимовыгодным, то и у невовлечённого сотрудника есть свой мотив. Пусть он и не отождествляет свои цели с целями бизнеса, важно, чтобы эти цели не только не противоречили общим целям бизнеса, но и совпадали в данном конкретном периоде сотрудничества, приносили вклад в развитие обеих сторон.

Но, опять же, если длительное время сотрудник работает сам по себе и никоим образом не хочет принимать участие в жизни компании, то придет момент, когда ему надоест такая работа. Если это действительно ценный специалист, и мы заинтересованы в нем, можно предложить ему возглавить какой-то ответственный проект, перевести на другую должность с большими полномочиями или большей ответственностью либо должность в другой профессиональной плоскости. Просто нужно найти свой подход. Если человека не заинтересовало одно – обязательно заинтересует что-то другое. А задача специалистов в области управления персоналом — искать  и предлагать такие уникальные продукты для своих сотрудников.

Другой вопрос, если сотрудник ввиду своей невовлеченности работает вполсилы, просто проводя положенное время на работе, выполняя регламентированные должностной инструкцией обязанности, и не задумываясь о своём будущем в рамках компании. Такие сотрудники вряд ли сами станут задерживаться надолго – они не будут интересны коллективу, а коллектив не будет интересен им.

Определение уровня вовлеченности

Ничего не стоит делать «на глазок», определить достаточность вовлеченности  или оптимальный её уровень можно только опытным путем. Мы для исследования уровня вовлечённости прибегаем к услугам сторонних организаций, специализирующихся на социологии бизнеса. Это позволяет с минимальными затратами времени получить независимую, объективную оценку. И как бы ни были высоки результаты получаемых исследований, из их результатов всегда можно увидеть, над чем конкретно ещё необходимо работать и куда расти.

Оценку уровня вовлеченности оптимально проводить 1 раз в год. Ежегодная оценка позволит оценить эффективность проводимых мероприятий по повышению уровня вовлеченности.

Стоимость внедрения вовлеченности в компанию зависит от размера компании, отрасли, в которой она работает, многих внешних факторов. На разных этапах развития вовлеченности персонала в компании стоимость будет меняться, но в любом случае, отдача, которую получит компания, будет в разы выше, чем те затраты, которые она понесет при реализации грамотно разработанного процесса вовлечения персонала. Очевидно, что невовлечённость персонала обходится бизнесу гораздо дороже. Заинтересованный в своём труде работник эффективен, полезность его деятельности весьма высока, вклад в развитие бизнеса огромен. И это не тот случай, когда надо экономить.

 

ОАО ХЛЕБПРОМ  Источник: http://www.hr-portal.ru/article/vovlechennost-personala

 

Компания ТИМ-КОНСАЛТИНГ имеет уникальные технологии, повышающий уровень вовлеченности персонала, и опыт их внедрения.

 

 

Кевин Крузе о связи между вовлечением персонала и лидерством

Кевин Крузе, соавтор посвященной вопросу привлечения сотрудников книги We: How to Increase Performance and Profits Through Full Engagement, дал эксклюзивное интервью нашему изданиию

Проблема вовлечения сотрудников является одной из самых острых проблем менеджмента. Она актуальна не только для украинских компаний, но и во всем мире. Так утверждает Кевин Крузе, соавтор посвященной вопросу привлечения сотрудников книги We: How to Increase Performance and Profits Through Full Engagement, которая стала бестселлером по версии NY Times, Wall Street Journal и USA Today. В эксклюзивном интервью MMR он рассказал о том, какие инструменты являются сегодня наиболее эффективными для формирования вовлечения сотрудников.

Какие тренды в вопросе вовлечения сотрудников вы можете выделить в 2013 году?

К сожалению, удовлетворение работой во всем мире остается на историческом минимуме, поэтому заинтересованность в вовлечении сотрудников очень велика. Все больше лидеров понимают, что вовлеченные сотрудники действительно влияют на улучшение финансовой деятельности. А главный тренд в 2013 году — это внимание к «простым людям». Актуальным является подход снизу вверх, поскольку решения не будут продвигаться сверху вниз.

Какие инструменты вовлечения сотрудников в деятельность компании являются наиболее эффективными?

Руководители ошибочно считают, что какие-то инструменты и программы, как, например, премирование или пикники, устроенные компанией, или конкурсы и награждения, помогут вовлечению. Настоящий двигатель вовлечения — это реальное поведение менеджеров — то, что они делают каждый день, чтобы вовлечь членов своей команды.

В целом топ-4 драйверов вовлечения — это рост, признание, доверие и хорошая коммуникация, которая необходима для того, чтобы влиять на первые три драйвера.

Насколько важна национальная бизнес-культура для успеха мероприятий по вовлечению сотрудников?

Национальная культура компании мало влияет на вовлечение (менее 30%). Вовлечение стимулируется культурой каждой команды, которая контролируется менеджером. Однако вовлечение требует, чтобы каждый хотел быть вовлеченным. Это основано на отношениях между личностью и ее руководителем. Некоторые люди просто работают в неподходящей для себя компании, отрасли, или они несчастливые люди, и здесь мало что можно сделать.

Какова роль диджитал-инструментов в вовлечении сотрудников? Какие задачи диджитал-инструменты решают наиболее эффективно?

Компания может эффективно вовлекать своих сотрудников и без диджитал-инструментов, но они могут помочь, если способствуют росту, признанию и доверию. Например, в США многие компании используют специальное программное обеспечение, которое способствует признанию. Оно позволяет двум коллегам выйти на связь и поблагодарить друг друга за сделанную работу, и эта благодарность конвертируется в определенные баллы или вознаграждения, которые могут увидеть все. Такие платформы помогают людям почувствовать, что на работе их ценят.

Очевидно, что разные люди по-разному подвержены вовлечению на работе. Как компания может понять еще на этапе собеседования, есть ли у кандидата на конкретную должность склонность к этому?

Кандидатов на руководящую должность я бы спросил во время интервью об их видении роста, признания и доверия и как они выстраивали их в своих командах на предыдущих местах работы. Что же касается рядовых сотрудников, то здесь значительно сложнее измерить, насколько они хотят быть вовлеченными или счастливыми на работе.

В чем заключается взаимосвязь между концепцией вовлечения сотрудников и лидерством?

72% вовлечения стимулируется поведением менеджера / лидера. И лидерство следует рассматривать как набор навыков, а не личных характеристик. Лидеров можно создать, а не родить. Лидеры должны говорить о росте, признании и доверии, чтобы стимулировать вовлечение.

Какие ошибки в вовлечении сотрудников чаще всего делают компании и как их преодолеть?

Многие компании совсем не проводят исследований среди сотрудников или делают их непостоянно. Как минимум раз в год нужно исследовать вовлечение сотрудников — в своих компаниях я делал такие исследования даже каждые шесть месяцев. Вторая распространенная ошибка заключается в том, что результаты исследований не сообщают менеджерам и их командам. Если вы хотите стимулировать вовлечение, измеряйте его благодаря исследованиям, позвольте каждому менеджеру знать, как он / она работает, и сделайте их ответственными за улучшение результатов.

Лучшее, что можно сделать, это установить в регулярном ритме двустороннюю коммуникацию, чаще благодарить сотрудников, готовить их к карьерному росту и узнавать, знают ли они о целях организации, в которой работают.

 

Источник: http://www.investgazeta.net/praktika/kevin-kruze-o-svjazi-vovlecheniem-personala-i-liderstvom-163993/

 

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *